Coach08秋冬手袋

　　瘋狂的平衡術

　　法蘭克福走進位于Coach總部12樓的辦公室，透過老花鏡，聚精會神地盯著計算機屏幕，開始瀏覽當天股市。在所有干擾中，來自資本市場的力量是最無情的。

　　不過，令法蘭克福信心倍增的是，過去連續(xù)24個財季都達到利潤雙倍增長的Coach有一個最大的優(yōu)勢——公司資產負債為零，這能幫助它比同業(yè)者更快化險為夷，比如，能夠支持更瘋狂的擴張。

　　為了占領對手們在蕭條期拱手讓出的市場份額，法蘭克福決定以更快速度推進年初制定的大規(guī)模開店計劃：在2009年，在北美開40家零售門店，在2013年之前將這一數目推至500；Coach的興趣點開始向美國經濟欠發(fā)達的邊遠地區(qū)擴散，比如賓夕法尼亞州、堪薩斯州、利默里克郡，在海外，日本的計劃是15家新店，最重要的是進駐中國市場，在接下來的5年內把中國的店面從15家擴充50家，將Coach在中國的市場份額從目前的4%迅速提至10%，在那里，路易威登的市場份額已達到30%。

　　不過，法蘭克福需要斟酌的是，在大舉擴張的過程中，如何平衡正價店與折扣店之間的危險關系。

　　事實上，30年前，為了處理停售產品，Coach在美國得克薩斯開設了首家折扣店，產品意外地供不應求。這給了法蘭克福最重要的啟發(fā)：Coach要發(fā)展成為“唾手可得的奢侈品”，并非一味注重低端產品市場，最好的方式是把維持品牌形象的正價店和折扣店相結合，這樣可以同時覆蓋奢侈品消費金字塔的塔尖和塔基。

　　從1980年代末至今，折扣店的模式恰好迎合了中產階級對奢侈品逐漸增長的需求，但由于唾手可得的概念過于深入人心，人們通常認為折扣店是Coach的核心渠道。實際上，這個成功法則真正的秘密在于法蘭克福一直像一個魔術師一樣，精心把玩著正價店和折扣店之間的這桿天平。

　　一個根本的原則是，正價店的顧客定位被精準地鎖定為35歲，而折扣店則是45歲，同時，任何兩家正價店和折扣店之間的直線距離被嚴格控制在60英里以上。法蘭克福得意地說他們永遠不會發(fā)現Coach折扣店。

　　四年前，法蘭克福說服管理團隊在紐約皇后區(qū)開設折扣店，因為那里的消費者絕大多數是大學畢業(yè)生、教師和社會工作者，而出入紐約曼迪遜大道、長年購買奢侈品牌的客戶根本不會去皇后區(qū)購物，因此后者對折扣店的情況一無所知。

　　經過大量分析，法蘭克福發(fā)現，正價店和折扣店的顧客重疊率大概占總體的20%，也就是說，僅有10%的Coach消費者既光顧正價店，又會熱衷于折扣店的狂歡式消費。因此，多年來，Coach一邊以折扣店來獲得市場占有率，在2003至2005兩年間，Coach的市場占有率從18%提升為23%，但另一方面，它必須以正價店來維護高端形象。現在，這個需求變得越來越重要。

　　關于平衡術的經驗累積使Coach具備了一種獨特的能力：在必要時，在某一方進行適度傾斜。事實上，在截至2009年度全新擴張計劃中，北美地區(qū)的正價店是40個，其中約有6家折扣店。而2004年以來，Coach新開的94家店中，包括大量盈利豐厚的折扣店�？梢姡�折扣店的開設無形中受到了限制。

　　次貸危機已經激發(fā)Coach發(fā)揚這一智慧。盡管連續(xù)兩個季度的總銷售額保持增長，但在美國，很多一年以上的Coach正價店銷量比上一季跌了1.1%，去年同期則上漲了21%。一旦折扣店的顧客數量越來越多，Coach本已遭受質疑的高端奢侈品品牌形象會更加危機。更可怕的是，Coach折扣店的銷量是以10%到12%的單價降幅換來的，這是導致Coach整體利潤下降的關鍵因素，這也是法蘭克福拒絕向股東們透露正價店和折扣店各自銷售額的真正原因所在。

　　對Coach來說，折扣下調的空間很可能是沒有盡頭的。因此，法蘭克福決定，在目前的蕭條時代，有必要將Coach多年來被忽視的高端奢侈品形象渲染出來。事實上，自1941年誕生以來，Coach品牌的產品一直以耐用、經典的款式在高端箱包市場占有一定地位，而近十年，更便宜、更時尚的品牌形象卻使這一傳統(tǒng)日漸模糊，法蘭克福必須制造新一輪平衡。

　　Coach所開創(chuàng)的平民奢侈概念中，隱藏著通向頂級品牌形象的新道路